大家好,小六来为大家解答以上的问题。库存积压的原因及解决办法，库存积压这个很多人还不知道,现在让我们一起来看看吧！

1、根本的办法是以销定产，根据订单来进货；不是用预估方式，避免比较大的偏差。

2、如遇库存积压，要快速出售，避免损失加大，参考对策如下：如商品不是临期，可以找供货方协商退回。

3、2、或是找市场、大集以低于商品价格进行促销。

4、3、在品质有保证前提下，找下家给予有竞争力价格的售出。

5、内部员工可以更低价格来买，优先内部。

6、相关说明库存，是仓库中实际储存的货物。

7、可以分两类：一类是生产库存，即直接消耗物资的基层企业、事业的库存物资，它是为了保证企业、事业单位所消耗的物资能够不间断地供应而储存的；一类是流通库存，即生产企业的原材料或成品库存，生产主管部门的库存和各级物资主管部门的库存。

8、此外，还有特殊形式的国家储备物资，它们主要是为了保证及时、齐备地将物资供应或销售给基层企业、事业单位的供销库存。

9、库存超标的常见原因如下：　　1。

10、只考虑直接采购成本高低。

11、如果一个部件的年需求量为200件，供应商的报价提供三个方案：一个方案起订量为200件，单价为90美元；方案b起订量100件，单价95美元；方案c起订量50件，单价100美元。

12、方案a的年度直接采购成本为18000美元，方案b为19000美元，方案c为20000美元。

13、很多企业会选择方案A，想当然的把购买的库存当成资产，没有考虑库存的管理成本和资金的成本，没有考虑零部件切换升级的风险。

14、低价采购最终可能导致运营成本高。

15、　　2.担心潜在的销售损失。

16、生产计划的制定源于销售部门的销售预测。

17、销售预测的准确性直接关系到整个供应链的成本，销售的往往不是卖不出去的产品，而是害怕有市场需求就没有产品卖。

18、同时，销售预测在大多数情况下可能过于乐观，他们更喜欢拥有丰富的产品类型和数量，以获得更多的销售机会。

19、今年年初，许多工程机械企业对国家的新型城镇化抱有过高的期望，担心失去争夺市场的机会。

20、第一季度，他们为库存准备了大量完整的机器和零件。

21、因此，国内整个行业在第二季度非常悲观，库存相当壮观，使得各大企业纷纷减产或停产。

22、　　3.客户取消订单在现有信用体系不完善的商业环境下，虽然违约风险逐年降低，但客户取消订单的情况并不少见，尤其是一些没有法律效力的口头协议、合作意向或备忘录。

23、此外，由于许多不可控制的因素取消订单将导致库存供应链在整个的积压。

24、　　4.需求和库存管理体制都不是特别完善。

25、很多企业的需求计划不是基于客观需求，而是一个感性的决定：原材料便宜；零件交货时间较长；运输风险高.订单周期没有滚动需求预测支持，没有采取积极措施管理库存，对库存周转率和老库存消化的认知不高，质保期短的产品没有实行先进先出，甚至产品和零件没有被ABC分类。

26、　　5.供应商表现不佳，交货周期长，买方必须准备足够的安全库存，以弥补供应商的交货问题，应对材料短缺的风险；供应商提供的起订量太高，特别是独家强势的供应商，采购商要以起订量订购；供应商的质量和交货不稳定，所以买方不得不增加库存的数量来承担供应商的责任。

27、　　6.改变或取消产品设计的库存不仅包括成品库存，还包括半成品库存，原材料库存，外包加工库存和经销商库存许多产品因功能缺陷、政策变化或市场需求变化而不得不进行设计变更、产品升级或产品废除，这将导致原材料、半成品和成品的库存化。

28、　　除了以上常见的原因，企业的高库存往往不是单一因素造成的，原因可能是多方面的。

29、在高库存，的背后，更多的是由不完善的过程、系统和体制造成的。

30、过多的库存对企业不利，所以淘汰多余的库存是非常重要和必要的。

31、那么，如何有效地减少库存呢？下面总结八条减少库存的对策：　　1.要将库存管理提升到战略层面，建立完善的流程和体系来管理库存，从前端销售预测和需求，到中间生产和组装，再到后端采购，都需要严格的流程管理和控制，必须在公司内部自上而下持续实施。

32、　　2.衡量库存销售预测的风险，销售预测总是满的，实际销售总是不乐观。

33、对于没有落地的销售预测，首先要评估成品库存的销售支持度，销售预测是100台，实际订单可能只有70台。

34、因此，有必要衡量低库存对销售预期的支持能力或者通过批量生产和批量交付来降低风险。

35、　　3.完善采购管理制度和采购策略，考虑综合采购成本。

36、高价值零件可按需购买；对于具有中间值的零件，可以根据生产计划建立一定数量的安全库存，并实施最小批量订单；低价值的部分占据小资金，所以EOQ可以使用。

37、　　4.建立整个供应链协调机制。

38、销售端与客户建立密切沟通，提高销售预测的准确性，实现销售和运营计划的快速准确传递机制；运营部根据需求计划安排合理的生产计划；物流部门建立了配送和仓储网络，并确定了最佳的仓储和运输模式，以提高供应链的灵活性。

39、　　5.压缩供应商交货时间的需求预测的不确定性总是随着时间的增加而增加，供应商的交货时间太长，因此买方需要建立太多的库存来降低风险。

40、特别是对于全球采购，长期的运输、政治、战争和贸易路线的变化都会影响库存的交货时间和数量，分析这种长期采购的影响，尽可能减少供应商的交货时间，选择合理的交货方式。

41、　　6.实施精益库存管理项目，促进供应商协助实施供应商管理指数（供应商管理库存、准时交货（即时交货）、牛奶运行等。

42、以实际需求促进供应，并通过PFEP延伸到采购和销售环节（每个部分的计划）。

43、为每种材料建立一个跟踪系统，以识别和减少不必要的浪费，可以有效地减少库存的数量，甚至实现零库存　　7.提高产品开发的可靠性很多企业开发新产品，不经过性能模拟和测试就发布第一版图纸，然后不断更改图纸，导致大量样品、原材料、半成品积压报废。

44、产品开发和设计的不确定性不仅会增加库存，还会增加整个供应链的不确定性。

45、　　8.引入第三方物流支持第三方物流服务商，在仓储、物流，配送系统、信息技术平台等方面提供更专业的支持，自建物流和仓库的成本非常高。

46、在往后会影响市场占有率的一个大问题。

47、根本的办法是以销定产，根据订单来进货；不是用预估方式，避免比较大的偏差。

48、如遇库存积压，要快速出售，避免损失加大，参考对策如下：如商品不是临期，可以找供货方协商退回。

49、 2、或是找市场、大集以低于商品价格进行促销。

50、3、在品质有保证前提下，找下家给予有竞争力价格的售出。

51、内部员工可以更低价格来买，优先内部。

52、　　1.将整个仓库的货物分布平面图绘制出来。

53、另外，采取吊牌、墙贴、货贴等形式，标明仓库内所有货物的名称，使得新员工第一次进库就能迅速找到货物。

54、　　2.分隔货物。

55、把仓库里所有的物品分成三大类——正品货物、问题货物和杂物(厂家宣传品、赠品、车辆配件等)，切忌混放。

56、　　3.实行分隔式发货。

57、传统的发货模式是仓库装卸工接单后，将货物直接搬到货车上，这容易带来许多问题。

58、从原则上讲，不能在仓库里直接将货物搬运到车上，而是要分隔开装车，即先从仓库内出货，堆放在平车上拉到库外，关闭库门，经现场清点后再装车。

59、　　4.监控货龄。

60、现在绝大多数经销商的仓库里都有库存状况日报表。

61、在此报表的基础上，需要增加货物的货龄统计，即货物到库时间、剩余保质期等信息，每日提报给业务人员。

62、老板不但要知道仓库里都有哪些货，还要知道每批货物的货龄如何，避免出现临期品和死货。

63、　　5.整箱货物与零散货物分开存放。

64、因为包装破损，或者拆零配送，仓库里难免有零散货物。

65、为了避免损耗扩大，应将整箱货物与零散货物分开，单独划分一个地方放置货架，集中存放零散货物。

66、作为实际“操盘手”的业务员，不能合理地估算销售旺季的相对“准确”的销量，导致业务员和经销商过多地担心货不够卖，因此，大量进货，造成库存过多，难以在销售旺季消化完毕。

67、 2、一些销售经理销售目标压力过大，为了达成目标，他们往往利用销售旺季，通过各种正常、非正常手段进行压货，最终导致经销商“消化”不良。

68、 3、一些经销商贪图“小便宜”，他们在企业抛出压货的各种富有诱惑力的促销政策后，往往不顾自己的实际销售能力，盲目存货，造成产品的自然积压。

69、 可以去专业清理库存的换物网站，比如易物天下，去看一看，可以迅速的清理库存。

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